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    10月28日《秦皇島日報》有關(guān)于董事長的報道
    10月28日《秦皇島日報》有關(guān)于董事長的報道
    文章作者:秦皇島市時利合工貿(mào)有限公司   添加時間:2015-03-23 12:59:24   瀏覽次數(shù):

     

     

    辭職下海的逐夢人

     
     
     

    “我的目標是做華北地區(qū)乃至全國的設(shè)備維護檢修基地,打造一個優(yōu)質(zhì)的設(shè)備維檢服務(wù)平臺,就像一艘航母。”47歲的王付軍看起來平淡謙和,他創(chuàng)辦的秦皇島時利合工貿(mào)有限公司如今已是秦皇島最大的設(shè)備維檢中心,工程遍布全國?;赝?span lang="EN-US">16年的創(chuàng)業(yè)經(jīng)歷,王付軍頗為自豪地說,“這完全是從零開始的。”

    1992年,大學(xué)畢業(yè)的王付軍被分配到一家大型國企工作,從銷售員到經(jīng)銷科、計劃科、財務(wù)科等多個科室的骨干,職場生涯一帆風(fēng)順。但他卻慢慢感到局限性,自己的很多想法無法實現(xiàn)。懷揣著想干點事兒的夢想,1997年,王付軍辭職下海了。

    憑著多年來積累的銷售經(jīng)驗,王付軍東挪西湊借了10萬元,與朋友做起了鋼材生意。但沒幾年,鋼材生意被一筆欠款壓死。他又開始尋找出路。

    “有一次與朋友聊天,受朋友的啟發(fā),我打算嘗試機械安裝維修領(lǐng)域。”王付軍說,重型機械維修當時還是空白,發(fā)展空間大,卻也困難重重。

    剛開始時,沒活兒,沒錢,沒技術(shù),一切都是零。但王付軍覺得,只要堅定自己的想法,這些都不是問題。沒活兒,通過朋友找活兒;沒錢,跟親戚朋友借;沒人,高薪聘請;沒技術(shù),學(xué)!三四年后,公司取得了國家A級資質(zhì),業(yè)務(wù)也一步步上了正軌,王付軍堅定了打造自己品牌的信念。

    “前些年,我們幾乎參與了所有高鐵建造設(shè)備的安裝維修工程。”有一次,客戶找到王付軍,要求他承接架橋機等設(shè)備的拆裝工程。但由于工程太多,王付軍如實說,公司缺人手,不一定能保證進度??蛻舯硎荆蜎_著他坦承地態(tài)度,也希望由他的公司來做。

    為了安全、順利地完工,王付軍克服多重困難和壓力,和工人吃住在工地,不分晝夜、爭分奪秒按合同完成了架橋機的拆、運、裝,創(chuàng)下了25天完工的紀錄。以這樣的誠信,王付軍的回頭客越來越多。

    在創(chuàng)業(yè)的過程中,也有員工另立門戶,還帶走了一些客戶。遇到這樣的事,王付軍便會反思公司哪里需要改進。“現(xiàn)在,客戶認可我的品牌,甚至一些被帶走的客戶又回來了,得到越來越多客戶的信任。”

    以前,所有工程的技術(shù)、安全、質(zhì)量、費用等各個環(huán)節(jié)全都是王付軍自己負責(zé),隨著工程增多,王付軍越來越感到疲憊和力不從心。有一年,廣州的一項工程出了事故,他開始反思公司的經(jīng)營模式和管理機制。

    2009年,王付軍改變模式,采取發(fā)展分公司的方式,他把市場、客戶公平地分給分公司,按照每項工程的10%18%向分公司提取管理費,剩余的利潤全歸分公司,總賬在總公司。這樣一來,既解放了自己,又保證了各工程的質(zhì)量和人員安全,更是保護了企業(yè)的金字招牌。如今,時利合工貿(mào)有限公司有4家分公司,每家分公司每年都有幾百萬的盈利。

    王付軍說,他的公司是生產(chǎn)服務(wù)業(yè),在逐步壯大,除起重設(shè)備外,他們還進軍了液壓、自動化設(shè)備等領(lǐng)域,“我在這個行業(yè)樂此不疲,堅信這個方向,不會改變。”

    “前些年,我們幾乎參與了所有高鐵建造設(shè)備的安裝維修工程。”有一次,客戶找到王付軍,要求他承接架橋機等設(shè)備的拆裝工程。但由于工程太多,王付軍如實說,公司缺人手,不一定能保證進度??蛻舯硎荆蜎_著他坦承地態(tài)度,也希望由他的公司來做。

    為了安全、順利地完工,王付軍克服多重困難和壓力,和工人吃住在工地,不分晝夜、爭分奪秒按合同完成了架橋機的拆、運、裝,創(chuàng)下了25天完工的紀錄。以這樣的誠信,王付軍的回頭客越來越多。

    在創(chuàng)業(yè)的過程中,也有員工另立門戶,還帶走了一些客戶。遇到這樣的事,王付軍便會反思公司哪里需要改進。“現(xiàn)在,客戶認可我的品牌,甚至一些被帶走的客戶又回來了,得到越來越多客戶的信任。”

    以前,所有工程的技術(shù)、安全、質(zhì)量、費用等各個環(huán)節(jié)全都是王付軍自己負責(zé),隨著工程增多,王付軍越來越感到疲憊和力不從心。有一年,廣州的一項工程出了事故,他開始反思公司的經(jīng)營模式和管理機制。

    2009年,王付軍改變模式,采取發(fā)展分公司的方式,他把市場、客戶公平地分給分公司,按照每項工程的10%18%向分公司提取管理費,剩余的利潤全歸分公司,總賬在總公司。這樣一來,既解放了自己,又保證了各工程的質(zhì)量和人員安全,更是保護了企業(yè)的金字招牌。如今,時利合工貿(mào)有限公司有4家分公司,每家分公司每年都有幾百萬的盈利。

    王付軍說,他的公司是生產(chǎn)服務(wù)業(yè),在逐步壯大,除起重設(shè)備外,他們還進軍了液壓、自動化設(shè)備等領(lǐng)域,“我在這個行業(yè)樂此不疲,堅信這個方向,不會改變。”

       

    業(yè)務(wù)李卓

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